众人在集团吃完午饭后再次进入会议室。
PPR集团顶层会议室的自然光逐渐转为沉郁的灰蓝。
“危机管理的第一阶段，现金流保护与扩张冻结，我们已经达成共识。”
小皮诺的声音继续传来。
“现在进入第二阶段。”
他的目光扫过古驰CEO罗伯特、宝缇嘉CEO吉安卢卡、巴黎世家总裁伊莎贝拉......
最后在李砚脸上停留了一下。
“人力成本优化。”
会议室里的空气骤然凝固。
负责集团人力资源事务的资深副总裁埃莱娜·杜尚女士默默推了推眼镜，从会议桌远端站起身，将一叠装订整齐的文件分发给在座每一位。
李砚接过文件。
封面上没有标题，只有一串编号：PPR/HR/2008-09/CRISIS-R2。
翻开第一页，是一份欧洲奢侈品行业最新就业数据的汇总摘要。
第三行用灰色底纹标注的数字让他的瞳孔微微收缩。
Chanel：计划裁员200人，约占员工总数10%。
康朋街31号裁撤16人。
这是1939年以来最严重的减员。
Hermès：冻结招聘，暂停所有非核心岗位续约。
LVMH集团：旗下Givenchy、Celine等品牌已提交部分岗位“自愿离职计划”方案。
巴宝莉：总部及零售端合计优化岗位约280个。
宝格丽：暂不补替自然离职人员，2009年招聘计划全部取消。
还有更多。
普拉达在米兰的旗舰店甚至贴出了打折海报，这在十年前是不可想象的品牌自杀行为。
李砚慢慢合上文件。
他露出了微笑。
脑海中浮现的不是这些冰冷的数字，而是数字背后的人。
这些工坊里那些鬓发花白的老缝纫师，他们掌握着很多技艺。
这些人是活着的档案，是奢侈品行业用数十年时间供养起来的工艺生态。
而现在，这场金融危机正在以“人力成本优化”的名义，把一些老人送出去...
“集团层面的指导原则如下。”埃莱娜·杜尚宣读手术风险告知书。
“第一，非核心支持岗位，冻结招聘，自然减员不补。
第二，行政及重复性职能岗位，优先内部转岗，无法转岗者启动协商离职程序。
第三，零售端固定工时合同逐步转为弹性工时合同。第四——”
她停顿了一下，看向皮诺。
皮诺几不可见地点了点头。
“第四，各品牌必须在本周五18时前，提交2008年第四季度至2009年全年的人员优化方案。
方案需包含，优化岗位列表、涉及人数、法律风险预判、工会沟通策略及预估赔偿支出。”
会议室里没有人说话。
古驰的罗伯特抬起手，像是要提问，又缓缓放下。
他知道这并非提问的场合。
这是命令。
小皮诺重新开口时，语气里有了一丝疲惫：“我知道各位在想什么。
十八个月前，我们还在这里讨论如何应对全球扩张带来的人才短缺。
今天，我们在讨论如何裁撤我们亲手培养起来的人，但这不是失败。这是生存。”
“这一刀切的裁员逻辑不太OK吧。”
李砚手里握着咖啡缓缓开口。
他的声音不大，但足够让周围几位品牌高管停下交谈。
宝缇嘉CEO转过头，眉毛微微扬起：“小布鲁斯，我能理解你的心情。你年轻，还没有经历过真正的周期。
但2001年互联网泡沫破裂时，古驰裁了很多人。
1993年经济衰退时，连爱马仕都推迟了工坊扩张。
这不是针对谁。”
在李砚的记忆里，他亲眼见过2008年那些被裁撤的工匠后来去了哪里。
一部分转行做了汽车内饰缝纫，一部分彻底离开了这个行业，还有一小部分被中东和俄罗斯的新贵富豪以私人合同形式“收藏”。
他们为寡头的妻子们定制礼服，不再为品牌工作，不再培养学徒，不再传承技艺。
那是工艺人才的断层。
...
皮诺示意各品牌依次简要汇报初步的人员优化思路。
古驰计划裁撤约5%的非核心行政岗位，同时将部分零售人员转为项目制合同。
巴黎世家决定推迟东京新店的开设，连带取消了原计划为该店配备的十五个岗位。
宝缇嘉的方案相对温和，主要是冻结招聘和鼓励提前退休。
轮到YSL时，瓦莱丽·赫尔曼站了起来。
“YSL的情况与各位略有不同。”她打开自己的笔记本，屏幕连接至会议主屏。
“我们过去十二个月的转型较为成功。
全品牌累计销售额已突破7.8亿欧元，利润率维持在38%以上。
这使我们拥有相对健康的现金流储备。”
她展示了几张图表。