世界第一台微波炉以“雷达微波”为商品名，是一台高5.5英尺、重达750磅以上的落地式商用微波炉。
它配备了一只1700瓦的水冷磁控管，安装过程相当繁琐。
然而，由于其庞大的体积和昂贵的价格，这款微波炉并未受到市场的广泛青睐。
1967年，美国阿曼纳公司的创始人福斯特对微波炉进行了革新。
他们成功将其体型“瘦身”为娇小且加热迅速的新机型。
这款微波炉的炉门设计独特，采用了抗流密封技术，有效防止了微波泄漏。
到了1975年，该公司更是行业领先地推出了搭载微处理器的微波炉。
即电子式微波炉，它具备了10种不同的烹饪速度和4种烹饪程序。
使得微波炉功能更加多样化，真正开始在厨房中占据一席之地。
在微波炉的演变历程中，格兰仕这一中国品牌扮演了举足轻重的角色。
自1992年从轻纺领域跨界至微波炉的研发与制造，格兰仕便开始了其从无到有、从中国第一到世界冠军的辉煌征程。
格兰仕自1992年起推动微波炉行业技术革新，历经20余载。
格兰仕不仅稳坐微波炉行业的世界头把交椅，更以其卓越的技术革新和产品实力，引领了全球微波炉的潮流与发展方向，成为国人引以为傲的民族品牌。
自1997年起，格兰仕便着手改进传统微波炉的不足。
如热效率低下、加热不均以及功能单一等问题，并着手研发光波微波炉。
1999年，该品牌更是以全球首款黑色微波炉“黑金刚”引领了白色家电的色彩革新。
从而打破了长期以来白色家电单一色彩的局面。
进入新世纪，格兰仕的微波炉创新步伐愈发迅速。
2001年，他们推出了全球首台光波微波组合型微波炉。
这场“光波革命”不仅提升了加热速度，更让食物口感和营养价值得到了显著提升。
随着技术的不断进步。
格兰仕在2006年又推出了工艺精湛、设计前卫的“平板光波”以及中国红系列的“蒸汽光波”。
这些创新产品不仅摒弃了传统的转盘设计，更在补水功能上实现了重大突破。
2010年，格兰仕再次引领行业潮流，推出了全球首台一级能效微波炉和光波变频微波炉。
从而开启了微波炉行业的新一轮“能效革命”。
2011年，格兰仕又以UOVO圆形微波烹饪炉打破了微波炉的传统设计界限。
这不仅提升了消费者的幸福指数，更在行业内产生了深远的影响。
到了2014年，格兰仕更是凭借其首创的i双变频微波炉荣获了设计界的最高奖项——德国iF产品设计奖。
这一奖项不仅是对格兰仕技术的认可，更是对其在微波炉领域全面领先地位的肯定。
可以说，二十世纪是微波炉发明和普及的黄金时代。
而进入二十一世纪以来，格兰仕则成为了引领微波炉技术创新的主要力量。
几乎每一次重大的技术突破，都有格兰仕的身影。
因此，微波炉的技术升级史，也成为了格兰仕的辉煌研发史。
微波炉，这一厨房中的“革命性发明”，虽在八十年代便已传入中国，但直至格兰仕在九十年代进军该领域，微波文明才真正走进了寻常百姓家。
秉持“努力，让顾客感动”的经营理念，格兰仕勇敢地引领了一场全国性的微波炉普及风暴。
这场风暴不仅扫荡了微波炉知识的盲区，更将微波炉产品推向了千家万户。
通过黑金刚、中国红等高档中价的机型，格兰仕不仅让国人领略了国际消费潮流的风采。
更让国人深切地感受到了其“虽不能让人们富裕起来，但会竭尽全力使人们创造的劳动成果更富有价值”的坚定承诺。
格兰仕通过产品降价和推广活动，大大推动微波炉在中国家庭中的普及。
1995年，格兰仕深入推进微波炉饮食文化，通过出版《微波炉菜谱888例》、《微波炉使用大全》等书籍和音像作品。
以及在报刊上开设专栏，广泛普及微波美食知识和理念。
1996年8月，格兰仕掀起降价风暴，将全线微波炉产品降价40%。
此后多次降价，使得传统微波炉价格降至千元以内，回归其作为家电的合理使用价值，从而成为普通百姓家庭中的实用电器。
2004年，格兰仕进一步推动微波炉美食的普及，启动“微波炉美食万店工程”。
通过烹饪示范和推广活动，倡导健康生活方式，并积极开展微波美食的普及教育工作。
2007年，格兰仕创新举办“首届微波炉节”，开创微波炉全国性节日的先河，大力宣传微波美食和健康生活理念，推动微波文化的新发展。
后来，格兰仕持续致力于推广健康的微波文化，通过微信、微博等互联网平台，以更生动有趣的方式引领“微波炉普及革命”与时俱进。
他们不仅为不同人群提供功能更全面、设计更时尚、体验感更佳的微波炉产品。
还积极倡导“只享美食，不食烟火”的健康生活方式。
但是，不管他们发展的有多么好，也摆脱不了是外资企业的事实。
所以，就有了之前秦军想起来的那次战争。
一次关于微波炉的战争。
“长痛不如短痛，晚打不如早打，打一场轰轰烈烈‘摧毁产业投资价值’的价格战。”
这句豪言壮语擂响了微波炉价格战的第一声战鼓，一打就是十多年，直至所有人都成为输家。
1996年8月，格兰仕开启“市场占有最大化战略”，发起第一次降价，平均降价达40%，拉开了这场漫长价格战的序幕。
起初，价格战似乎是奏效的。
首次降价后，格兰仕的“销量急速上升导致产能断档”，“不得不一方面采取‘三班变四班、人休息机器不休息’的措施”，同时加紧设备投资扩产。
1997年，梁昭贤（创始人之子）在制定产销目标的会上说，“一定要完成目标，生产出来了卖不掉即使是送也要送完。”
结果，“一年之中，格兰仕微波炉产销量由几十万台扶摇直上，逼近200万台，占据国内市场的半壁江山。”
据《微波炉战争》一书统计，1996~2003年的7年间，格兰仕共进行了9次大规模降价。
每次降价最低幅度为25%，一般都在30%~40%。
与降价相应的，是利润率的下跌。
1997年、1998年，格兰仕微波炉的利润率分别是11%、9%；
1999年，格兰仕主动将利润率调低到6%。
1998年，格兰仕创下73.5%的全国市场占有率，实现产销规模“全球第一”。
格兰仕创始人梁庆德说，格兰仕要做到微波炉产品的全球垄断。
“做绝、做烂、做穿，在单一产品形成不可超越的绝对优势，这叫做铆足力气一个拳头打人。”
“为什么我们要这样做？就是要使这个产业没有投资价值。”
这种“干掉所有人只剩下我”的想法——后来的人看来有些天真。
即便是后来的格力、美的也无法做到。
但这就是指导格兰仕战略思维的“摧毁产业投资价值”论。
摧毁掉所有对手的利润空间，逼迫对方推退出市场，直至自己形成全球垄断。
至少在公开报道上，格兰仕曾多年践行这一战略思想。
认为微波炉是没有差异化的产品，规模优势是唯一取胜关键，谁能实现更低的生产成本谁获胜。
连美的也一度认同这一理论。
在一次营销培训上，美的营销人员认为战略就是：“发动更为猛烈的价格战，彻底干掉竞争对手，成为微波炉领域的霸主。”
价格战的一种体现是“赠品战”。
在价格战的激烈阶段，美的推出“购买任何一款美的微波炉，均可获得进口微波炉套装18件”；
“格兰仕针锋相对地表示赠送套装25件，然后美的再追加赠品到30件套，格兰仕再追加到35套”。
“买个微波炉，却要拉个小车载赠品，成为那时期的独特现象。”
另一种极端体现是暴力事件。
“那个时候，我每天都要处理好几起打架事件，不是我们的促销员打了格兰仕的促销员，就是人家打了我们。最激烈的时候，双方促销员在商场里动了刀子，惊动了110……”
“有据可查，2004年、2005年，美的、格兰仕促销员在全国多个区域市场多次发生动刀子伤人的流血事件。”