3-2考核制度。
3是指每一次针对管理者的考核，都要由直属上级、隔层上级与更高层上级同时进行，并且要业务部门与人力资源部门共同进行，尽可能避免私相授受或人事倾轧的情况。
2则是指每次针对管理者的考核，并非只看他的业绩、只听他的述职，还要深入他负责的团队，向他的直属下级与隔层下级匿名征询意见。
举例说明，智翱即将改革的行政岗位级别，由低到高可以粗浅地划分为专员-副主管-主管-副经理-经理-副总监-总监-副总-总裁这九个级别。
如果一个主管接受考核，那就会由分管他的副经理、经理与副总监，以及人力资源部相关业务人员进行共同考核。而他麾下的副主管与专员，都要对他进行匿名点评。
智翱当前所属部门与人资部分别考核，直属上级考核、隔层上级审核、更高层上级复核的考核制度，效率肯定更高，但确实有失公平，而且很容易为不良行为提供生存空间。
相较之下，三级领导与人资部门共同考核、背靠背隐秘打分、下属匿名点评的考核模式，会大幅增加管理层工作量，导致工作效率更低，但也确实能有效杜绝很多道德与合规风险。
所以从务实的角度出发，二者并没有优劣之分，完全取决于企业所处阶段、所面临问题与实际需求。
周蕾结合自己这几个月来对智翱的认识，尤其是各管理层的工作量与平均职业素养后，思索片刻就做出了判断：现在直接推广3-2考核制度是可行的。
不过她又额外问：“这套制度，需要降低人力资源部的评分权重吗？我这两天就能拿出新的核算公式。”
“权重确实要调整，”乔木说完却话锋一转，“不过我要适当提高人力资源部的评分权重。”
周蕾有些愣怔。结合对方找自己来的事由，这个要求堪称古怪，她甚至以为对方说反了。
但能做到毕马威中国区合伙人，她绝非酒囊饭袋，甚至是职场翘楚，能力经验都是一流的。
稍微深入一想，她就明白了对方的用意，甚至为对方这要求背后的杀气腾腾感到一阵心惊肉跳。
如果以人资部当下的表现，增加人资部权重和把股份送给竞争对手没什么区别。
对方这么决策，就意味着他已经不考虑徐徐改变、耐心纠正，而是打算对人力资源部下狠手了！
虽然已经和对方相处数个月，多次接触、深入交流，但直到真正遇事需要决断时，她才发现，自己还是低估了对方的果决。
看来自己也被对方年轻的岁数与和善的态度迷惑了，不知不觉间甚至忘记了眼前这位神秘的智翱创始人，也是一名合格甚至优秀的资本家！
“好的，我会在后天午休前将新的方案提交给您。”周蕾给出明确的deadline后，又看向文件中另一项改革方案。
管理者-2制度，就更简单也更残酷了。
它的要求是，企业任何管理者，都必须精通其团队中，向下两个级别任意岗位的工作内容。
当这个岗位的员工因故无法到岗，又没有合适人选能够顶替时，这个管理者必须能够做到亲自顶上去、无缝衔接且不打折扣，甚至要更优秀！
如果做不到这一点，哪怕他的管理能力再强，也休想得到提拔。
这个制度在绝大多数企业中都是反常识的。
大部分企业普遍认为，管理者需要的不是处理具体事务的能力，而是将团队组织起来、确保他们各司其职、高效工作的组织管理能力。
这种情况下，要求管理者精通下级成员的工作任务，最终选出来的就是那些空有做事能力，却完全没有组织管理能力的老黄牛。
老黄牛，就不配做管理！这才是绝大多数企业管理者的共识。
但乔木不这么想。他认为，至少在高新科技行业，一个真正优秀的管理者，绝不应该是凭借所谓的“管理能力”上位的。