巴黎第八区。
PPR成立的调查小组早就以惊人的效率运转起来。
内部团队首先梳理了PPR集团自身的金融暴露。
PPR集团本身并未直接持有次贷抵押贷款支持证券（MBS）或担保债务凭证（CDO），但其银行合作方（尤其是为零售业务提供流动信贷的欧洲银行）普遍持有这类资产。
更关键的是，集团旗下零售业务（Fnac、Conforama）严重依赖消费信贷和稳定的客流量，而奢侈品业务（Gucci、YSL、Boucheron等）则依赖于全球高净值客户的信心和 discretionary spending（可自由支配支出）。
任何导致信贷紧缩或经济衰退的冲击，都会同时打击这两块业务，但方式和程度可能不同。
外部顾问提供了宏观层面的严峻图景。
高盛团队提交的备忘录指出：“2007年8月9日法国巴黎银行事件是一个分水岭，它标志着次贷问题已从米国本土溢出，演变为全球银行间的信任危机。
同业拆借市场利率（LIBOR）持续飙升，表明银行之间不愿相互借贷。
这种流动性冻结若持续下去，将不可避免地传导至实体经济，导致企业融资成本上升、消费者信贷收紧、最终需求萎缩。”
摩根士丹利的专家带来了更具体的市场数据：“截至11月初，ABX指数（反映次级抵押贷款债券风险的指数）已跌至历史低点，显示市场对相关资产的违约预期急剧升高。
同时，CDS（信用违约互换）的价差大幅走阔，表明保险成本飙升。许多欧洲银行（包括法国、德国、瑞士的机构）因其在米国MBS和CDO上的投资，正在悄悄积累巨额未实现亏损。
这些亏损一旦在四季度财报中确认，将严重侵蚀其资本金，迫使它们收缩资产负债表——即减少放贷。”
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十一月十五日十一点。
索菲•杜兰特带着一份长达三十页的《PPR集团次贷危机风险与应对评估报告》走进了弗朗索瓦•亨利•皮诺的办公室。
报告摘要的第一句话就定下了基调：“我们评估认为，米国次贷危机演变为全球性金融与经济震荡的概率高于70%，PPR集团必须立即启动应急预案。”
集团有约25亿欧元的债务将在未来18个月内到期续借。
在当前信贷市场环境下，再融资成本可能上升100‑150个基点，且条件可能更加苛刻。
为零售业务提供消费信贷服务的合作银行，以及为集团提供外汇、利率对冲服务的金融机构，其自身财务状况正在恶化。
存在服务中断或合约无法履行的潜在风险......
核心建议——现金为王，收缩战线，强化堡垒。
报告提出了名为“堡垒计划”的应对方案。
立即暂停所有非必需资本支出，审查并推迟2008年部分新建门店和大型营销活动。
加速应收账款的回收，与供应商协商延长付款账期，以优化运营现金流。
积极寻求再融资，利用集团现在的信用评级，在市场完全冻结前，将部分到期债务置换为更长期限的贷款（如5‑7年期）。
建立应急流动性储备，目标是在2008年6月前，在手现金及未动用信贷额度总额达到40‑50亿欧元，足以覆盖集团在零收入情况下至少18个月的运营支出和债务偿付。
重新评估剥离零售业务的时间表。
建议将分拆计划推迟至2009年下半年，等待金融市场稳定后再行推进。
在此期间，零售业务应专注于现金流生成而非扩张。
同时成立危机管理委员会。
由CEO直接领导，每周监控关键风险指标（如LIBOR利差、消费者信心指数、集团各品牌周度销售数据），并随时调整应对策略。
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